Základními příznaky pro potřebu optimalizovat procesy u klientů jsou zejména: nedostatečné obchodní výsledky; nízký nárůst produktivity; zvyšující se poptávka; kapacitní úzká místa; netransparentní plán výroby; nárůst kvalitativních požadavků; vysoký počet reklamací a přepracování; vysoký stav skladů (rozpracované nebo finální produkty); dlouhé dodací lhůty; odklady investic do výroby (technologie, haly); vysoké náklady na údržbu a opravy.

Pokud Vám dostatek informací nezajistí níže uvedené případové studie, požádejte o reference. Zašleme Vám ty reference, které budou zahrnovat Vaše očekávání od projektu. Může jít o sektor, vymezení projektu, očekávaný cíl atd..

Jsme si jistí tím, že například reference ze strojírenství (např. maximalizace průtoku materiálu výrobou, snížení rozpracovanosti) není příliš vypovídající třeba pro pekárnu, která potřebuje zpřesnit kalkulaci nákladové ceny pro výrobek a toho následně využít k tvorbě vhodného výrobkového mixu s přihlédnutím k závozům, vzdálenostem k odběratelům apod..

Pokud budete mít zájem domluvíme u referenčního subjektu schůzku.  

 

Často se stává, že klient vyrábí široký sortiment výrobků a potřebuje znát reálnou nákladovost a ziskovost konkrétních výrobků (případně procesů, technologií, oddělení...). Tradiční účetnictví dokáže přiřadit výrobkům přímé náklady, ostatní se řeší plošnými přirážkami, často ve stylu "všechno všem stejně".

Přesnějším způsobem mapování nákladů je rozpad nepřímých nákladů na základě příčinných souvislostí, t.j. každému nositeli nákladů přiřadit pouze ty, které reálně spotřeboval, a nebo byly kvůli němu spotřebovány. Znamená to, že nepřímé náklady se přiřadí konkrétním procesům a ty se následně přiřadí výrobkům podle míry náročnosti na spotřebu těchto procesů.

Výstupem je zjištění, které výrobky jsou reálně ziskové, resp. které procesy jsou nositeli hodnot, které oblasti je nutné řešit optimalizací procesů, jiné technologiemi apod..

 

Potravinářství

Klient vyrábí různé druhy pečiva na různých výrobních a technologických zařízeních.  V jednotlivých částech výroby má různou úroveň automatizace, různé způsoby plánování výrobních dávek. Oblasti výroby jsou chléb, rohlíky/housky, jemné pečivo a cukrářská výroba. Každá z těchto oblastí spotřebovává jiné množství nákladů v oblasti nákupu, skladování prodeje. Zároveň každá oblast je vnitřně složitá vzhledem na reálnou spotřebu lidské práce.

Zadáním bylo analyzovat reálnou ziskovost jednotlivých skupin výrobků, stejně tak jako výrobků uvnitř skupin.   

Výsledkem byla informace, který výrobek je skutečně ziskový, resp. který je ztrátový při aktuálně nastavených cenách a proč je ztrátový.

Pokračování projektu směřovalo do analýzy, zda se dají negativní efekty nákladovosti řešit (např. investice snižující pracnost výroby), zda je možné zvolit jinou cenovou politiku, jak korigovat výrobní sortiment, co z něj vyjmout a co naopak doplnit.

Doplňkově pokračování projektu směřovalo do oblasti motivace prodejců na základě reálné přidané hodnoty výrobků snížené o reálné náklady na přepravu k zákazníkovi.

 

Strojírenství

Klient vyrábí strojírenské výrobky s použitím různých technologií - třískové obrábění, sváření, kalení, montáž, povrchové úpravy. Různé technologie si vyžadují různou pracnost v oblasti technické přípravy výroby, nákupu, personalistiky.

Zadáním bylo analyzovat reálnou ziskovost výrobků vzhledem k použití jednotlivých technologií.

Výsledkem byla přesnější kalkulace výrobků a následná vyšší ziskovost firmy jako celku.

 

Základem výkonových analýz je nelezení odpovědí na otázky:

• Na kolik procent z celkové výkonnosti firma/výroba běží ?
• Jaké rezervy má aktuální výkonnost firmy/výroby ? Ve které oblasti ? Jaký je potenciál v oblasti kapacit, technologií, lidských zdrojů, organizace a řízení, plánování a toků? 

Pro nalezení odpovědí je nutné:

• Potvrdit správnost používaných norem spotřeby času. Nezřídka se stává, že normy se nepoužívají vůbec, případně jsou nepřesné. Zde nastupují aktivity směřované k vytvořením norem (systémově a ve smyslu metodiky adekvátní konkrétní výrobě) a nebo zpřesnění norem.
• Prověřit údaje z odvádění/vykazování výroby. Jedná se o počty vyrobených kusů, u nichž operace byly ukončeny na daných pracovištích konkrétními osobami v konkrétním čase. Jde o základní datový zdroj s tím, že výstupy jsou tím přesnější, čím je sběr dat podrobnější.
• Prověření údajů z docházky.
• Prověření údajů z řídících systémů CNC zařízení.
• Prověření údajů z ekonomiky - účty nákladové a výnosové.

Na základě uvedených dat je možné zpracovat výstup popisující nejen aktuální výkonnost firmy či výroby, ale i možné oblasti zlepšení.

 

Strojírenství

Klient A vyrábí poměrně technologicky jednoduché výrobky s využitím třískového obrábění, ohýbání, lisování a montáže. Jen zpřesněním norem na montáži a na lisování byl navýšen průtok výroby o 20 %.

Klient B vyrábí náročné ocelové konstrukce při využití třískového obrábění, ohýbání, svařování, pískování a povrchových úprav. Prvním krokem byla korekce norem spotřeby času a v rámci toho byly nalezeny metodiky, jak stanovit pracnost výroby složitých svařenců. Druhým krokem bylo definování taktu výroby a průtoku jednotlivými technologickými pracovišti. Třetím krokem byl návrh plánování a řízení výroby s cílem rovnoměrného/vyhlazeného materiálového toku. Souběžně se připravila motivace výrobních pracovníků a ve smyslu TOC se vytvořily zásobníky před kritickými místy. Výsledkem byl nárůst produktivity práce o 20 %. 

 

Stává se, že klient má pocit, že při daném počtu pracovníků bylo možné vyrobit větší objem výstupů, resp. aktuální objem výstupů je možné řešit s menším počtem lidí. V případě, že se nejedná o exaktní výrobu, kterou je možné přesně normovat, je možné dané úlohy řešit přes popis procesů a jejich optimalizaci.

Na popis procesů využíváme metodiku IDEF definující procesy přes ICOM parametry. Do mapy procesů vkládáme i údaje časové a vytváříme vazby na organizační strukturu a předpokládaný způsob řízení a měření. Výstupem zpravidla bývá návrh toho, co se dá dělat lépe, nebo co se dá dělat jinak, případně co nedělat vůbec a nakupovat (outsourcing, kooperace atp.). 

Hutnictví 

Klient vyrábí široké portfolio výrobků ve značných objemech a ty distribuuje různými druhy dopravy v rámci expedice. Zároveň pracovníci jsou odpovědní za vykládky zboží vstupující do firmy. 

Prvým krokem bylo vytvoření časové mapy vykládek a nakládek v rámci firemních prostorů. Druhým krokem byl procesní model jednotlivých činností pracovníků expedice s doplněním časové náročnosti. Třetím krokem byly simulace a optimalizace, směrované hlavně do oblasti řízení a organizace práce.

Výsledkem bylo zjištění, že stejný výkon je možné zajistit s o 30 % menším pracovním týmem při stejných časových odezvách a ve stejné kvalitě výstupů. 

 

Strojírenství

Klient vyrábí strojírenské výrobky s využitím třískového obrábění, hlavně však výrobky ozubení. Byl osloven potenciálním odběratelem na rozšíření výroby (více než dvojnásobné) v relativně krátkém čase a při vysokém počtu variant výrobku. Klient měl nastaven styl práce na technické přípravě výroby, ale i na nákupu a na oddělení kvality. Při původním nastavení by bylo nutné pro práci na novém projektu přijmout velké množství nových lidí, což nebylo vzhledem na čas, finance a chybějící znalost/dovednost možné. Bylo nutné kompletně změnit procesnost práce pracovníků uvedených oddělení tak, aby jejich takt práce byl o tolik vyšší, aby pokryl aktuální výrobu včetně nového projektu.

Změněno bylo v podstatě všechno. Byl kladen velký důraz na řízení projektu, vytvoření nové pozice, delegována značná pravomoc na množství pracovníků, kteří byli vyjmuti z univerzálních pracovních míst a stali se specialisty apod..

Výsledkem byl úspěšně rozběhnutý projekt. 

 

Plánování výroby mnohdy začíná kontrolou východisek, která s plánováním přímo souvisí:

• Správnost výkresové dokumentace
• Správnost technologických postupů a norem spotřeby času
• Kapacitní disponibilita výrobních zařízení a vhodně navržený materiálový tok
• Znalost úzkých míst, resp. situací, které přechodně z místa vytvoří úzké
• Správně řešené sklady, logistika a kooperace  

Pokud toto vše je známé, umíme dle typu výroby a priorit klienta navrhnout plánování výroby ve smyslu efektivní výroby, plynulosti materiálového toku a požadavků klienta. Mnohdy do oblasti plánování vstupují vlivy, které způsobují nerovnoměrnost materiálového toku, překračují disponibilitu výrobních kapacit a je nutné vytvářet prognózy a rezervní zásoby.

 

Strojírenství 

Klient vyrábí montované výrobky s využitím technologie řezání, lisování, třískového obrábění, povrchových úprav a montáže. Lisováním vyrábí výrobky používané v různých typech montovaných sestav, povrchové úpravy kladou důraz na efektivitu práce a montáž funguje tahovým systémem. Zadáním bylo vytvoření takových výrobních dávek na jednotlivých technologických místech a takových meziskladů, aby rozpracovanost výroby byla optimální a přísun materiálu na montáž byl plynulý.

 

Strojírenství 

Klient vyráběl komponenty do automotive pro finální montáž. Výroba konkrétních typů aut, co se týče týdenního plánování, měla významné odchylky a nebylo možné definovat stabilní skladové zásoby, aniž by značně narostly. Proto byly použity metody klouzavých průměrů a prognóz výroby, které definovaly v daném čase jednotlivé úrovně zásob (kriticky nízká, optimální a plná) a tomu se přizpůsobovalo i řízení výroby, nasazení lidí na jednotlivá pracoviště a jejich příprava (specializace a univerzalita) apod..    

 

Strojírenství

Klient vyrábí sestavy využívající lisování, kování, tepelné zpracování, třískové obrábění, montáž a povrchové úpravy. Vzhledem k různým výrobním časům v řetězení operací na různých pracovištích, docházelo k nerovnoměrnosti v materiálovém toku nebo k nevytížení lidských zdrojů (nebylo co vyrábět), případně k přetlaku výroby za cenu přesčasů a ohrožení termínu dodání. 

Úlohou bylo navrhnout takové plánování, aby došlo ke konstantnímu vytížení lidských zdrojů a plynulém materiálovém toku.

 

Jednou z oblastí výroby je plánování, druhou neméně složitou je řízení výroby. Plánování a řízení spolu navzájem úzce souvisí. Může se však stát, že v jediné firmě v rámci výroby konkrétní sestavy využívám tlakové i tahové řízení materiálového toku a používám různé metody řízení výroby.

Základem jsou vědomosti o výrobě a vlastních kapacitách a taktéž o způsobech řízení výroby. Dílenské metody používané v současné době umožňují efektivně řídit libovolnou výrobu, ale existuje jen málo firem, kde by se dalo docílit maximální efektivity řízení výroby, pouze jedinou metodou.

Pro návrh řízení výroby je nutné se velmi podrobně seznámit s technologiemi klienta, výrobním programem, materiálovým tokem a zpracovat analýzu odvádění (vykazování) výroby za určité období. Analýza ukáže problémy spojené s odváděním výroby a úzkými místy. Pro různé oblasti výroby je možné využít různé metody dílenského plánování včetně rozvržení výrobních operací a optimalizace velikosti výrobních dávek.  

Pokud manažér firmy dostane otázku, jak se za určité období zlepšila firma a výroba, v čem a proč, většinou odpovídá standardními finančními ukazateli. Ty ale nic nevypovídají o skutečném stavu výroby a hlavně o tom, co se uvnitř výroby děje, co má na co vliv a jaké jsou trendy.

Produktivita práce je dále konfrontována s množstvím efektů jako je růst cen vstupních materiálů, růst cen energie, tlaky na růst mezd, rostoucí náklady od oblastí bezpečnosti práce a konče nočními příplatky.... Výsledkem je, že management má pocit z růstu produktivity, ale tento růst nevykryje související negativní efekty a konečný výsledek není pozitivní. 

Umíme nabídnout vytvoření metrik produktivity práce, které ve finanční i nefinanční oblasti změří aktuální produktivitu, ukáží minulost, trendy, souvislosti a pomohou navrhnout opatření tak, aby se jednotlivé zdroje a oblasti růstu produktivity práce, efektivně využily. 

Na počáteční růst produktivity práce mnohdy stačí velmi jednoduché metody bez souvisejících investic. Taktéž je pravdou, že mnohé kroky směřující do růstu produktivity je nutné detailně komunikovat s jednotlivými úrovněmi organizační struktůry, což běžně děláme. Projekty zařazené do produktivity práce bývají dohledové v rámci určitého časového úseku. Návrhy opatření, jejich implementace a následné vyhodnocení včetně návrhů dalších kroků jsou směřovány na alespoň 12 měsíců.

Případové studie neuvádíme, protože růst produktivity práce není možné plošně popisovat. Projekty produktivity práce jsou velmi závislé na skutečném zájmu vedení firmy (byly případy, že management nechtěl produktivitu řešit, aby nenahněval pracovníky ......), na firemní kultuře (a to především disciplína a loajalita pracovníků), na motivačních nastaveních na každé jednotlivé úrovni organizační struktůry a na metodách řízení práce tak, aby oblast pravomocí a kompetencí byla procesně jednoznačná a zodpovědnost ve firmě adresná. Takto se stává, že i dvě firmy s stejnou technologií, téměř totožným výrobním sortimentem a dokonce stejným informačním systémem (například dvě různé pekárny) mají zcela rozdílný přístup ke řešení produktivity práce.

Dle výsledku stávajících projektů a zkušeností můžeme potvrdit, že firmy které byly ochotny do projektu růstu produktivity práce jít, tak již jen realizací prvních soft opatření měli nárůst 8 % a více. Firmy, které řešili produktivitu práce komplexně, nezřídka dosahovali při stejných metrikách měření nárůstu produktivity práce zlepšení o 20 % a více.      

Motivace pracovníků je logickým pokračováním měření výkonnosti procesů a metrik produktivity práce.

Motivace pracovníků začíná být kriticky důležitá hlavně ve firmách, jejichž úspěšné působení na trhu je závislé na znalostech, dovednostech a návycích pracovníků. V konfrontaci se mzdou v západní Evropě a nabídkami v blízkém okolí je nutné kvalitních zaměstnance fixovat.

Na druhé straně máme dostatek důvodů tvrdit, že rozdíl mezi kvalitním pracovníkem a slabým je mnohdy 40 % až 50 %, resp. kvalitní pracovníci dokáží firmu posunout dopředu v podobě návrhů na zlepšení. Mzdy pracovníků ale většinou tento výkonový rozdíl nezohledňují. A i proto se stává, že kvalitní pracovníci se přizpůsobují průměrné výkonnosti.

Projekty motivace pracovníků jsou složité. Je nutné velmi dobře poznat firmu, procesy, její řízení, firemní kultúru, personální zázemí (specializace, univerzalita, zastupitelnost....) a mít jistotu v metrikách produktivity práce. Následně je možné navrhovat motivaci, a velmi důkladně ji komunikovat. Pochybení a nedorozumění se v tomto typu projektů vracejí zpět v té nejméně příjemné podobě. Pokud se systém motivace nastaví korektně, s vazbou na firemní cíle a na fixaci kvalitních pracovníků, přináší velmi zajímavé výsledky. A hlavně dlouhodobě. Současně řeší mnoho problémů počínajíc řízením lidí, neplněním úloh, přirozenou personální "očistou" firmy a preventivním řešením konfliktů s odbory.  

 

Nabízíme služby v oblasti projektování výrobních systémů zahrnující:

• Návrhy rozmístění výrobních zařízení ve smyslu požadavků na plánování, řízení výroby a materiálový tok; vše na základě výrobních dat (technologické postupy, normy, seznamy zařízení, organizační struktura atp.)
• Tvorba výkresové dokumentace
• Analýzy efektivity využívání výrobních zařízení
• Návrhy investic do technologií s výpočtem návratnosti 
• Systémové odstranění úzkých míst (aplikace TOC apod.)
• Zvyšování průtoků ve firmě (průtokové účetnictví)
• Návrh robotizace a automatizace jednotlivých částí výroby